有限资源下，提升企业人效三步走

原标题：有限资源下，提升企业人效三步走

作者| 倍罗Bello

编辑| 线性资本

上周日晚，由长江商学院创创社区与字节跳动知春学堂共同创办的“知春学堂智创首期班”内部，成功开展了建班以来的第一场私享Webinar。字节跳动投后支持HR CiCi Zhang、喔趣科技创始人兼CEO储峰、猎你网董事长仪德强、Bello创始人兼CEO李松毅，围绕“如何在有限资源下提高企业人效”的话题，为同学们进行了分享。

以下为李松毅个人分享内容（有删改）。

3月2日，通用电气（GE）前董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇逝世。

作为全球最重视人才的CEO之一，杰克·韦尔奇曾坦言：

“无论任何规模的企业，如果在招聘的时候做出了错误的决定，即使在短时间内认识到这个错误并纠正， 撤换那个员工的成本也将是这个人年薪的1.2-1.5倍。”

而那些在疫情中经历了生死考验的企业家们，如今回过头来重读这句话，想必会有更深的感悟。

招聘的失误，越来越成为现代企业最昂贵的成本。

危难时期，尤为严重。

数据智能+经验，精准定义人才画像

管理学之父彼得·德鲁克曾说：“招聘是所有管理活动中最重要的环节之一。因为我们 几乎无法改变一个人，只能选对人。”

精准定位人才画像，是企业开启招聘的第一步。

但如何描绘出足够精准的人才画像呢？

答案是： 以自身需求为基础，并借助数据技术不断修正，直至精准可行。

根据内部已有的优秀人才，企业不难得出自己的人才标准，比如：有某方面经验、知识或资源，学习能力、抗压能力、创新能力或自驱力强，等等。这也就形成了最基础的JD。

但由于薪酬、地域等因素限制， 这样的人真的存在于你的招聘范围内吗？

无法确定。很多HR也往往在此浪费了巨大的时间和精力。

而引入AI招聘后，情况大不相同。

当AI智能解析JD文本并进行搜索后，若发现没有同时满足所有条件的候选人，则会 通过更多人类关注不到的隐藏维度，推荐一些它认为可能合适的人才。

例如，“深圳/Java/男生”，这三个都是明显的维度。但是机器结合在一起会产出更多二级维度信息：南山区为主、平均年龄29、薪酬增幅大于15%才肯跳槽，等等。再次组合二级维度，会产出更多我们难以想象的向量化表达。

同时， 算法还会统计数千万人的职业路径，并把公司和职能归一化，提高数据密度。基于大量数据学习，机器可以预判 哪些人才有更强的跳槽意愿。

这些，都是 人没有办法准确判断的。也是帮助我们修正人才画像， 直至精准且可行的必要条件。

优化招聘流程，深度面试锁定人才

美国第一资本投资国际集团CEO理查德·费尔班克曾说过：“大多数公司中，人们用 2%的精力招聘，却用 75%的精力来应对当初的招聘失误。”

HR们真正应该投入大量精力的，是 机器不能完美取代人类洞察的环节——面试。

多数企业在面试时，还是以学历、专业、经历等传统标准为主，往往会忽略掉性格、价值观、潜力等最重要的潜在标准。

技能可以后期提升，但潜力却难以改变。而对于潜力的甄别，机器无法取代人类。

潜力判别的关键，在于问出对的问题，通过深入谈话，详尽了解候选人的经历。比如，不能直接问“你有好奇心吗？”而应该寻找种种迹象，判断他是否符合你心目中既定的人才画像。

这里直接给大家几个比较恰当的提问句式，以供参考：如果有人顶撞你，你会作何反应？如何让团队中其他成员发表意见？如何拓展思维、增加经验和进行个人发展？如何了解未知的领域？

在设计问话时， 你要的并不是问题的标准答案，而是他背后展现出来的能力和内在的价值观取向。

比如，谷歌曾经在面试中提出一个问题：全世界有多少个加油站？

“不知道。”这也许是最真实的答案，但不是谷歌要的答案。

它要考验的是候选人的思维方式和逻辑推演过程，最后答案是多少并不重要。

这才是 价值观问话。

如果候选人的个人信念和组织信念是趋同的，后续的培养会更容易，企业文化也不会被稀释。

要记住， 内在决定外在，适合大于优秀。

内部发掘培养，加速高潜人才成长

除了对外纳贤，其实 企业内部也并不缺少人才。

Egon Zehnder国际人力资源咨询公司评估了能力顶尖的高管具备的特征，其中包括 正确的动机、好奇心、洞察力、参与度和决心。

而据全球数据库调查显示，来自各行业数千家公司的管理者中，有 72%的企业内部人员在这四个方面，都表现出成长为 C级管理者的潜力。

这恰好说明 每家企业中，都有高潜人才存在。

不幸的是，很多企业并不知道如何充分开发他们的潜力，最终导致这些人的发展受限甚至离职。

要想顺利把内部人才的高潜力变为硬实力，建议企业和人才配合做好以下4点：

（1）找出企业中领导岗位最重要的能力

必须先确定自己需要什么的人才，才能找准培养人才的路径。不同行业、公司内部岗位不同，要求也有所不同。

（2）综合分析人才目前具备的能力和成长潜力

通过深入评估人才的工作经历、采用开放式问题深入问询，或者和其上下级同事交谈得出结论，并为他打分、分级。

（3）预测高潜人才在哪些职位上成功几率更大

各品质和管理者到最终精通的领导力之间都有模式可循，分析并由此预测高潜人才的发展情况。

（4）给予高潜人才达到预期所需的机会、指导和支持

如，根据其发展需要制定的轮岗计划；为其提供个人指导或团队辅助；建立特殊的组织架构；邀请其参加高层战略研讨；为其安排培训学习或教练式辅导，等等。

正所谓“ 先人后事”——没有合适的人，再好的战略也无法落地执行。

一家企业的核心竞争力，

归根结底是人才的竞争力。

在人才争夺战中，

内功修炼到位了，企业才能聚势而发。

最后，以杰克·韦尔奇的名言作为收尾，

送别这位“地表最强”CEO，

并祝愿后来者们高歌猛进：

“你们知道了，而我们做到了。”